تبلیغات
مدیریـــت آموزشـــی - فرهنگ سازمانی Organizational Culture

فرهنگ سازمانی Organizational Culture

شنبه 1391/03/20 22:57نویسنده : رحیم کاوه

 
فرهنگ، در گسترده­­ ترین معنی به فرآورده ­های پیچیده و پیشرفته بشری مانند هنر، فلسفه، دانش و تكنولوژی اشاره دارد و در علوم اجتماعی به نظامی از معانی مشترك كه به‌گونه ­ای آشكار و جمعی، توسط یك گروه معین در یك زمان مشخص پذیرفته شده و بر پایه این نظام، معانی، كنش و رفتار گروه انجام می‌گیرد، اطلاق می­شود.[1] سازمان نیز عبارت است از جمعی از افراد كه برای تحقق اهداف معیّن باهم همكاری می­ كنند.[2]
فرهنگ سازمانی مجموعه­ای از فرضیات اساسی است، كه افراد سازمان، در روبه‌رو شدن با مسائل، انطباق با محیط و دستیابی به وحدت و انسجام داخلی، ایجاد، كشف و توسعه داده­اند و ثابت شده كه سودمند و باارزش هستند و در نتیجه به‌عنوان روش صحیح ادراك، تفكر و احساس، به اعضای جدید انتقال می‌یابد. به‌عبارت دیگر، مجموعه­ای از ارزش­ها، باورهای راهنما، تفاهمات و روش‌های تفكر، كه در بین اعضای سازمان مشترك بوده و از طرف اعضای جدید به‌عنوان روش‌های صحیح انجام كارها و تفكر جستجو می­شود، فرهنگ سازمانی نامیده می‌شود.[3]
مقوله فرهنگ سازمانی اولین بار در دهه 1980 میلادی توسط اوچی (William G. Ouchi: 1943-Live)، واترمن (Robert H. Waterman) و دیگران مطرح شد و به‌دلیل ارتباط فرهنگ سازمانی با عملكرد، مدیران اجرایی نیز به آن علاقه نشان دادند.[4]
مفهوم فرهنگ سازمانی
به‌طور كلی سازمان، یك پدیده فرهنگی است و هر سازمانی دارای فرهنگ خاص خود است. به‌علاوه، از جمله استعاره­هایی كه برای شناخت و تجزیه و تحلیل سازمان‌ها به‌كار می­رود، استعاره فرهنگ است. با در نظر گرفتن استعاره فرهنگ برای سازمان، بر اهمیت نقش سنّت­ها و آداب و رسوم، داستان‌ها، افسانه­ها، مصنوعات و نمادهای سازمانی تأكید می­شود و به مدیر، به‌منزله نماد سازمان توجه می­شود.[5]
همان‌طور كه برای افراد، شخصیت (به‌معنی سلسله ویژگی‌های ثابت و پایدار) تعریف می­شود، برای سازمان‌ها نیز می­توان شخصیت تعریف كرد. فرهنگ سازمانی به‌منزله شخصیت هر سازمان است؛ یعنی سازمان‌ها هم مانند انسانها می­توانند محافظه­كار، خلّاق، ترسو و ... باشند.[6]
اهمیت فرهنگ سازمانی
فرهنگ بر فرآیند تصمیم­گیری و حل مسئله، انگیزش، رضایت و روحیه افراد، میزان خلاقیّت و نوآوری تأثیر دارد و در یك كلام، در مدیریت چیزی مستقل و آزاد از نقش فرهنگ نمی­توان پیدا كرد.[7]
فرهنگ سازمانی، نوعی احساس هویت را به اعضای سازمان اعطاء می­کند. فرهنگ باعث می‌شود که در افراد، تعهّداتی فراتر از منافع و علایق شخصی به‌وجود بیاید.[8] مدیران سازمان‌ها می­توانند از طریق فرهنگ سازمانی (قوی)، با قوانین نانوشته، به‌وسیله هنجارهای گروهی و مراقبت­های ناشی از آن، اعمال و رفتار شغلی و اجتماعی كاركنان را كنترل كنند.[9]
یافته­های صاحب­نظران، مؤید این مطلب است كه موفقیت سازمان‌ها در كنار سخت‌افزارهایی مانند ساختار، راهبرد و سیستم­ها مستلزم نرم‌افزارهایی مانند كاركنان، مهارت‌ها، سبك­ها و ارزش‌های كاركنان (فرهنگ سازمانی) نیز هست. همچنین اجرای موفقیت‌آمیز راهبرد در سازمان‌ها، در گرو ایجاد تمهیدات فرهنگی لازم در آنها است و بدون موافقت و همراهی فرهنگ سازمانی نمی­توان تحوّلی در سازمان ایجاد كرد. باید دانست كه ملاك قضاوت درباره فرهنگ سازمان‌ها نیز میزان همخوانی و هماهنگی آن با مأموریت‌ها و رسالت سازمان است.[10]
اگر ارزش‌های مشترک اعضای سازمان، با ارزش‌هایی که موجب افزایش اثربخشی سازمان می‌شوند، مغایر باشند، فرهنگ به‌صورت یک بدهی (مانع) پدیدار می­گردد. به احتمال زیاد، چنین وضعی هنگامی پیش می‌آید که سازمان، در محیطی پویا قرار گرفته باشد.[11]
تفاوت فرهنگ سازمانی و جو سازمانی
مفهوم فرهنگ سازمانی از جو (اتمسفر) سازمانی (علی‌رغم وجود برخی اشتراكات)، متفاوت است. رابطه جوّ سازمانی و فرهنگ سازمانی (به‌ترتیب)، مانند رابطه هوای روزانه و فصلها است. جوّ به‌علت تحوّلات سازمانی می­تواند در كوتاه‌مدت تغییر كند. در صورتی­كه فرهنگ سازمانی در طول زمان (بلندمدت) تغییر می­كند.[12] هردو، الزاما به‌صورت جمعی مطرح می‌شوند. جوّ سازمانی از سطح فرد آغاز می‌شود و به‌سوی جمع، پیش می‌رود و به تمام محیط داخل سازمان اشاره دارد؛ ولی فرهنگ سازمانی وابسته به جمع است و بر فرد تأثیر می­گذارد.[13]
مؤلفه­های فرهنگ سازمانی
در صورتی‌كه فرهنگ سازمانی را سیستمی از استنباط مشترك اعضا نسبت به یك سازمان بدانیم، این سیستم، از مجموعه‌ای از ویژگی‌ها (مؤلفه­های) اصلی تشكیل شده، كه سازمان به آنها ارج می‌نهد، یا برای آن‌ها ارزش قائل است. این ویژگی­ها، عبارتند از:
1. نوآوری فردی؛ میزان مسئولیت، آزادی عمل و استقلالی كه افراد درون یك سازمان دارند.
2. ریسك‌پذیری؛ میزانی كه افراد تشویق می‌شوند تا ابتكار عمل به خرج دهند، دست به كارهای مخاطره‌آمیز بزنند و بلند پروازی كنند.
3. جهت­دهی (یارهبری)؛ میزانی كه سازمان هدفها و عملكردهایی را كه انتظار می‌رود انجام شود ؛ مشخص می‌نماید.
4. یكپارچگی و وحدت؛ میزان یا درجه‌ای كه واحدهای درون سازمان، تمایل دارند به روش هماهنگ عمل می‌كنند.
5. روابط (حمایت) مدیریت؛ میزان یا درجه‌ای كه مدیران با زیردستان خود ارتباط برقرار می‌كنند، آن‌ها را یاری می‌دهند و یا از آنها حمایت می‌كنند.
6. كنترل؛ میزان استفاده از قوانین و مقررات و توسل به نظارت و سرپرستی مستقیم از طرف مدیران جهت كنترل رفتاركاركنان.
7. هویت؛ میزان یا درجه‌ای كه افراد، خود را با كل سازمان (و نه گروه خاص یا رشته‌ای كه فرد در آن تخصص دارد)، یكی دانسته و از آن كسب هویت می‌كنند.
8. سیستم پاداش؛ میزان یا درجه‌ای كه شیوه تخصیص پاداش (یعنی افزایش حقوق و ارتقای مقام) براساس شاخص‌های عملكرد كاركنان قرار دارد (نه بر اساس عوامل دیگر).
9. الگوی ارتباطی؛ میزان یا درجه‌ای كه ارتباطات سازمانی به سلسله مراتب فرماندهی سطح بالای سازمان مرتبط می‌شود.
10. تحمل تعارض؛ میزان یا درجه‌ای كه افراد تشویق می‌شوند با تعارض بسازند و پذیرای انتقادهای آشكار باشند.[14]
11. توجه به جزئیات؛ میزانی که انتظار می‌رود، کارکنان بتوانند مسائل را تجزیه و تحلیل کنند و به‌صورتی دقیق، به امور بپردازند.
12. نتیجه‌محوری؛ میزانی که مدیریت به نتیجه‌ها یا ره‌آوردها توجه می‌کند، نه به روش‌ها و فرایندهایی که باید برای دستیابی به این نتیجه به‌کار برد.
13. توجه به افراد؛ میزانی که مدیریت به کارکنان اجازه می‌دهد، در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت کنند و میزانی که مدیریت، درباره اثرات نتیجه‌های تصمیم‌گیری بر افراد توجّه می‌کند.
14. تیم‌گرایی؛ میزانی که مدیریت، کارها را به‌گونه‌ای تنظیم می‌کند که به‌وسیله تیم (و نه به‌وسیله افراد) انجام شود.
15. جسارت و شجاعت؛ میزانی که افراد دارای روح پرخاش‌گری، تحوّل یا جسارت هستند (و نه افراد ساده‌اندیش و احتمالا بی‌تفاوت).
16. ثبات یا پایداری؛ میزانی که سازمان در فعالیت‌های خود به حفظ وضع موجود (و نه رشد و پیشرفت) تأکید و توجه می‌کند.[15]
فرهنگ غالب و خرده­فرهنگ‌های سازمان
بیشتر سازمان‌های بزرگ، دارای یک فرهنگ غالب (حاکم) و تعدادی خرده‌فرهنگ­ هستند. تأكید فرهنگ غالب بر ارزش‌های بنیادی است که اکثریت اعضای سازمان در آن‌ها مشترک یا سهیم هستند.
خرده­فرهنگ­ها بازتابی از مسائل، تجربیات یا شرایط مشابه و همانندی هستند که اعضای (بخش خاصی از سازمان) سازمان با آن­ها روبه‌رو می­شوند. این خرده­فرهنگ­ها می­توانند هم در بخش افقی (دسته خاصی از متخصصین بخش­ها مانند حسابداران یا كاركنان خرید) و هم در سطح عمودی سازمان (در بخش تولید یك سازمان بزرگ) به­وجود آیند.[16]
شیوه‌ی پیدایش یک فرهنگ
منبع اصلی فرهنگ سازمانی، بنیانگذاران آن هستند. مؤسسان یا بنیانگذاران یک سازمان در صحنه ایجاد فرهنگ اولیه، نقش اصلی و بسیار حیاتی ایفا می‌کنند. آداب و رسوم، سنّت­های متداول در سازمان و روش معمول انجام كارها تا حد زیادی، نشأت گرفته از كارهایی است، كه قبلا انجام شده و همچنین میزان موفقیّتی است كه عاملان آنها به آن دست یافته­اند. این امر، ما را به‌سمتی رهنمون می­سازد كه بدانیم منبع غائی فرهنگ سازمانی، بنیانگذاران آن هستند.
مؤسسان یا بنیانگذاران یک سازمان، در تثبیت فرهنگ نقش بسیار حیاتی ایفا می‌کنند. آن‌ها تبیین‌كنندگان رسالتی كه سازمان باید برعهده داشته باشد، هستند؛ چون مؤسسین با ایده خاصی به تشكیل سازمان دست زده­اند، در خصوص چگونگی آن تعصب دارند.
فرهنگ سازمانی محصول و نتیجه‌ی روابط متقابل یا تعامل بین "تعصّبات و مفروضات بنیانگذاران" و "آنچه اعضای اولیه سازمان در اثر تماس با مؤسسین آموخته­اند و یا تجربه كرده­اند"، است.[17] نحوه شكل‌گیری فرهنگ سازمانی:[18]
حفظ و نگه‌داری فرهنگ سازمانی
یكی از صاحب­نظران، نقش سه عامل را در حفظ و نگه‌داری یك فرهنگ در سازمان مؤثر می‌داند. این سه عامل عبارتند از:
1. گزینش؛ هدف صریح گزینش این است كه افرادی شناسایی و استخدام شوند، كه برای انجام موفقیت‌آمیز كار مورد نظر دانش، اطلاعات، مهارت و توانایی‌های لازم را داشته باشند. در این مرحله، سعی می‌شود تا كسانی به استخدام سازمان درآیند كه متناسب با ارزش‌های سازمان باشند. در نتیجه، كسانی در سازمان پذیرفته می‌شوند، كه دارای ارزش‌هایی باشند، كه سازمان برای آن‌ها اهمیت قائل است. فرایند گزینش هر سازمان، خود، اطلاعات مهمی راجع به ارزش‌های سازمان به داوطلبان استخدام می­دهد و به كارفرما و داوطلب اجازه می­دهد، از استخدام افراد نامتناسب با فرهنگ سازمان و ارزش‌های داوطلب جلوگیری به‌عمل آید. بنابراین فرآیند انتخاب و گزینش با رد افراد بی‌اعتنا به ارزش‌های اصلی سازمان یا كسانیكه باعث از هم‌گسیختگی فرهنگ سازمان می­شوند، در حفظ و بقاء فرهنگ نقش ایفاء می­كند.
2. مدیریت عالی سازمان؛ مدیران ارشد از طریق گفتار و كردار، هنجارها و معیارهایی را ارائه می‌كنند. این هنجارها در سراسر سازمان منتشر می‌شوند و به‌مثابه عامل كنترل‌كننده در سازمان عمل می­كنند.
3. جامعه‌پذیری؛ پذیرش و رعایت فرهنگ سازمانی را جامعه‌پذیری كاركنان می‌نامند. مسئله مهم خو گرفتن افراد با فرهنگ سازمان است و آن‌را رعایت نمایند. اگر افراد، با فرهنگ سازمان آشنا نباشند، پس از استخدام، موجب مخدوش شدن باورها و عاداتی می‌شود كه در سازمان رایج است. كاركنان جدید، معمولا یك دوره توجیهی می­گذرانند؛ تا بدانند چه چیزها یا كارهایی باید در سازمان انجام شود. مدیران یا همكاران كاركنان جدید، در نقش یك مربّی او را راهنمایی كرده و قالب فكری و كاری وی را پی­ریزی می­كنند.[19]
شیوه‌ی فراگیری فرهنگ
علاوه‌بر دوره توجیهی رسمی و برنامه­های آموزشی یک فرهنگ، به‌شکل‌های دیگری نیز به کارکنان و اعضای سازمان منتقل می‌شود. مهمترین آن‌ها عبارت اند از:
داستان­ها؛ داستان‌های نقل‌شده از گذشته سازمان، معمولا شامل حوادث و اتفاقاتی راجع به بنیان­گذاران سازمان، کاهش نیروی کار، واکنش نسبت به خطاهای گذشته و تطابق (كاركنان) با سازمان است. داستان­ها می‌توانند زمان حال را به گذشته پیوند بزنند و کارهای کنونی را توجیه کنند.
آداب و رسوم؛ آداب و رسوم، یعنی کارهایی که مرتب تکرار شده، ارزش‌های اصولی سازمان را تقویت کرده و مهم­ترین هدف­ها را مشخص نموده و سرانجام معرف افراد مهم هستند. به‌عنوان مثال، برپایی مراسمی جهت تقدیر از افراد موفق سازمان.
نمادهای مادی؛ نمادهای مادّی (امتیازات ویژه) می­توانند، معرّف مقام و اهمیت مدیران عالی سازمان باشند؛ همچنین این نمادها می­توانند، چنین پیامی را به دیگران مخابره کنند؛ که سازمان مزبور، طرفدار چه نوع رفتاری است (یعتی خطرپذیر، خودکامه یا فرد­گراست). به‌عنوان مثال، در اختیار قرار گذاشتن هواپیماهای اختصاصی یا اتومبیل‌های بسیار مجلّل با راننده، اندازه دفاتر كار و مبلمان مجلّل برای مدیران عامل ارشد سازمان.
زبان؛ در بسیاری از شرکت‌ها و واحدهای سازمانی، زبان، معرّف فرهنگی است که اعضا به آن تعلق دارند. اعضای سازمان، با یادگیری زبان مزبور می‌توانند بر عضویت و مورد قبول واقع شدن، مهر تایید بزنند. در بیشتر موارد، زبان رمز (خاص) یا کاربرد اصطلاحات خاص، موجب همبستگی و اتحاد اعضای یک واحد سازمانی می­شود.[20]
فرهنگ­های قوی
ارزش‌های اصلی سازمان که به مقیاس وسیع، مورد توجه همگان قرار گیرد؛ معرّف فرهنگ قوی آن سازمان خواهد بود. هرقدر اعضای سازمان، ارزش­های اصلی را بیشتر بپذیرند و تعهد بیشتری نسبت به آن‌ها داشته باشند، سازمان مزبور، دارای فرهنگ قوی­تری خواهد بود. فرهنگ‌های قوی بر رفتار افراد، اثراتی شدیدتر دارند و موجب می‌شوند، جابه‌جایی کارکنان، به‌شدت کاهش یابد.
فرهنگ قوی، موجب تأیید و توافق بالایی میان اعضای سازمان، درباره اینكه سازمان به‌دنبال چیست، می‌شود. یک چنین اتفاق نظر کاملی، باعث انسجام، وفاداری و ایجاد تعهد زیاد نسبت به سازمان می‌شود. این پدیده‌ها به نوبه‌ی خود، موجب می‌شوند تا افراد، میل کمتری نسبت به ترک سازمان پیدا کنند.[21]
اگر محتوای فرهنگ قوی، در یك سازمان با شرایط محیطی سازمان، سازگاری و تناسب داشته ­باشد، موجب اثربخشی بیشتر خواهد شد. سازمان‌های مذهبی، گروه­های فرقه­ای و شرکت‌های ژاپنی، نمونه­هایی از سازمان‌های دارای فرهنگ‌های بسیار قوی هستند.[22]
مدیریت و تغییر فرهنگ سازمانی
مدیران با تغییر عوامل تثبیت‌كننده فرهنگ (جامعه­پذیری، گزینش و اعمال و كردار مدیران عالی) و داستان‌ها، شعائر، امتیازات، نمادهای مادی و زبان (عوامل یادگیری فرهنگ)، می‌توانند فرهنگ را تغییر دهند. صاحب‌نظران، معتقدند كه تحت شرایط و موقعیت‌هایی، انجام تغییر آسان‌تر است. حتی جایی كه شرایط، مطلوب هستند، مدیران نباید انتظار پذیرش سریع ارزش‌های فرهنگی جدید را داشته باشند.[23]
ممکن است فرهنگ سازمانی تحت شرایط زیر تغییر کند:
1. بحران شدید؛ وجود چنین ضربه­ای می­تواند وضع موجود را دگرگون سازد و جنبه‌های معقول یا ذی­ربط فرهنگ حاکم را مورد پرسش قرار دهد. نمونه­های آن، وخیم شدن وضع مالی شرکت، خسارت سنگینی که یکی از مشتریان عمده متحمل شده یا تغییرات تکنولوژیک است؛ که شرکت رقیب به آن دست یافته است.
2. جابجایی رهبر؛ هنگامی که مقام ارشد یا بالاترین مقام سازمانی تغییر کند، می­تواند مجموعه­ای از ارزش‌های اصولی به سازمان بیاورد که این نیز گونه‌ای تحول یا دگرگونی شدید به حساب می­آید.
3. سازمان تازه تأسیس و کوچک؛ تغییر فرهنگ در سازمان تازه تأسیس و کوچک، سریع‌تر و راحت­تر صورت می­گیرد. فرهنگ، در سازمان‌های تازه تأسیس از استحكام كمتری برخوردار است. همچنین انتقال ارزش‌های جدید برای مدیران سازمان‌های کوچک آسان‌تر است.
4. فرهنگ ضعیف؛ اگر فرهنگ، فراگیر باشد و همه اعضا در مورد ارزش­های آن، اتفاق نظر داشته باشند، ایجاد تغییر با مشکلات زیادی رو­به­رو می­شود. فرهنگ ضعیف (در مقایسه با فرهنگ قوی) راحت­تر تغییر می­کند. لازم به یادآوری است که اگر همه‌ی این شرایط، وجود داشته باشد، بازهم نمی­توان مدّعی شد که به‌طور حتم فرهنگ سازمان تغییر می­کند. گذشته از این ایجاد تغییرات عمده نیاز به دوره­های زمانی بلند­مدت دارد. بنابراین باید توجه کرد که فرهنگ سازمانی، اثرات شدید بر رفتار اعضا دارد، به‌ویژه در کوتاه­مدت و میان­مدت به‌ندرت امکان دارد، مدیریت بتواند از این بابت اعمال نفوذ نماید.[24]

بخشی را که مطالعه فرمودید مربوط به پایان نامه  کارشناسی ارشد این جانب می باشد.
چنانچه به منابع نیاز داشتید از طریق ایمیل با من  ارتباط برقرار کنید.                              

آخرین ویرایش: دوشنبه 1391/07/3 21:12

 
 
لبخندناراحتچشمک
نیشخندبغلسوال
قلبخجالتزبان
ماچتعجبعصبانی
عینکشیطانگریه
خندهقهقههخداحافظ
سبزقهرهورا
دستگلتفکر
نظرات پس از تایید نشان داده خواهند شد.